■ 林铭绪
在“双减”、新课标、新高考三重改革叠加的背景下，学校被推向了“质量攻坚期”的深水区。管理层虽能在战略层面高屋建瓴，描绘出“作业分层”“导师制”等宏伟蓝图，然而，顶层设计的落地却常常在“最后一公里”陷入停滞。破局的关键，绝非简单地“换血”或“问责”，而在于构建一套“造血”与“赋能”的系统机制，需将学校中层锻造成真正的“中坚层”，推动学校管理迈向高效协同的“团队冲刺”新时代。
“中梗阻”破局之道：从“问责”到“赋能”的系统转身
学校管理“中梗阻”之困，表象在事，根源在人。传统“问责”思维犹如“外科手术”，试图通过“换人”解决问题，却往往挫伤士气，诱发“躺平”。真正的破局之道，在于实现从“问责”到“赋能”的管理哲学转身，通过系统性“造血”激活中层这一核心池水，使其成为改革的推动者而非被动执行者。
（一）靶向赋能：破解“政策悬空”，让执行有据可依。赋能需精准。中层最亟需的，正是将宏观政策转化为可操作方案的能力。学校应建立 “诊断-供给-支持” 的靶向赋能机制。
精准诊断需求：通过调研、访谈，厘清各岗位在改革中的核心能力短板。
提供工具化支持：针对如“作业分层”难题，可组织“分层作业设计工作坊”，邀请专家提供 “基础+拓展+探究” 的作业设计模板、案例库及评价量表，而非空谈理论。
开展沉浸式学习：组织中层赴先进学校进行“影子培训”，全程跟岗。例如，某中学在推行“分层走班”前，派教学干部赴江浙名校系统学习排课、选课与评价操作。返校后，这些干部成为“种子教官”，带动本校改革平稳落地。赋能，使中层从“传声筒”转变为“转化器”，确保执行不偏离航道。
（二）数据协同：打破“部门孤岛”，让信息驱动协同。部门壁垒多源于信息割裂。学校应借助数字化工具，构建 “平台统筹、数据共享、流程一体” 的协同机制。推动组织与平台整合：借鉴“整体性治理”理念，可整合德育、教务、家校等部门职能，成立“学生发展中心”，并建设统一数据中台。实现流程线上化与智能化：以导师制为例，依托校园平台实现导师匹配、预约、记录、评价全流程在线管理。教务处可实时查看导师时间容量，德育处可追踪指导质量，系统自动预警时间冲突。
这方面有可供借鉴的成功实践。如杭州某中学打造“智慧德育”平台，整合导师制、生涯规划等模块，学校管理中层可通过移动端一键查看学生成长档案，使跨部门协作效率提升超过50%。数据赋能，让“信息孤岛”连成“协同大陆”。
（三）愿景引领：克服“事务倦怠”，让成长激发内驱。倦怠根源在于内驱力缺失。赋能的最高境界是点燃个体的“自燃”因子，将个人成长与组织使命深度融合。
1.实施“成长合伙人”制度：由校长担任首席导师，与每位中层共订 “个人领导力发展计划” ，涵盖专业领导力、研究力与创新力。2.提供资源与平台支持：学校设立“中层创新基金”，鼓励中层围绕管理痛点（如学生自主管理、精准教学）自主申报微改革项目，并配套经费、助手与展示平台。3.建立发展性激励通道：北京某名校曾有年级组长因成功申报“学生自主管理积分制”项目，有效解决行为管理难题，其卓越的领导与创新能力获得认可，后被提拔为校长助理。当工作与成长、贡献与认可紧密相连，中层便从“被动执行者”蜕变为“主动创造者”。
构建生态闭环：从“一人奔跑”到“团队冲刺”的组织进化
赋能非一时之举，而需嵌入可持续生长的组织生态。学校应着力构建 “选拔-赋能-授权-评价” 四环相扣的中层发展闭环，打造一支能自我进化、勇于担当的“中坚铁军”。
一是选拔环节“赛马”，打破论资排辈，建立基于实绩与潜力的“赛马机制”，让有思想、敢担当的青年教师脱颖而出。二是赋能环节“共学”，定期举办“中层管理沙龙”，构建学习共同体，在分享痛点、碰撞智慧中共同成长。三是授权环节“放手”，推行“项目负责制”，将“智慧校园建设”“特色课程开发”等重大项目交由中层团队全权负责，校长转为“战略顾问”与“后勤部长”，充分授权。四是评价环节“看过程”，建立 “过程性评价与成长性评价相结合” 的多元体系，将团队协作、创新实践、人才培养等软性贡献纳入考核，淡化“唯结果论”。
这方面也有可供借鉴的案例，某中学通过实践此生态闭环，三年内培养出一支平均年龄35岁的“少壮派”中层团队。他们主导开发的“STEAM+非遗”课程荣获国家级教学成果奖，带领学校从普通高中跃升为“家门口的好学校”。实践证明，系统的赋能生态能够释放出惊人的组织动能。
“双减”旨在增效提质，改革不容“中道卡壳”。学校管理中层是一片“价值洼地”，蕴藏着驱动学校变革的磅礴能量。从“问责”到“赋能”，是一场深刻的管理范式变革，其核心是信任、生长与共生。当学校构建让“中坚层”蓬勃发展的智慧生态，便能以强大的团队协同力，稳稳托举育人质量的天空。智慧赋能，最终激活的不仅是中层的竞争力，更是整个学校组织面向未来的无限生机与持续发展的核心动力。
（作者单位：广东梅县东山中学）
